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실패한 직원에게 야단 대신 격려해 줄 때 회사가 얻는 것은?

실패한 직원에게 야단 대신 격려해 줄 때 회사가 얻는 것은?




대기업 출신의 창업주가 세운 IT 제조업체 A사는 한때 연 매출이 800억 원 수준에 이를 정도로 승승장구했다. 그러나 잇따른 경영 실패와 사업 확장 실패를 겪으면서 회사는 결국 워크아웃에 들어갔다. 이후 1년 반에 걸쳐 3~4번의 인수합병 기회가 오는듯했지만 대부분 무산됐다. 이 과정에서 수많은 우수 직원들이 퇴사했고, 조직의 분위기는 갈수록 침체됐다. 게다가 오랜 시간 제왕적 리더십을 겪어온 직원들은 변화에 극도로 방어적인 태도를 보였다. 모두가 이 회사의 회생 가능성에 대해 회의적인 반응을 보였다. 그런데 새 주인인 김 사장이 인수팀과 함께 부임한 이후 회사는 달라졌다. 인수 당시 A사에 남아있던 직원은 90여 명, 연 매출은 200억 원 정도였다. 하지만 인수 프로세스를 마무리한 다음 해 이 회사는 576억 원의 매출을 기록했다. 이전에 비하면 3배에 가까운 매출 향상을 이뤄낸 것이었다. 비결은 무엇이었을까.


실패했다는 사실을 깨닫는 것만으로도 개선의 여지는 충분하다



출처 주간동아


하이테크 기업은 늘 새로운 기술을 개발하고 판매해야 한다. 그러나 제왕적인 리더십과 과도한 비난의 조직문화를 갖고 있던 A 회사에서는 어떤 직원도 혁신적인 시도를 하려 들지 않았다. 대부분은 안전한 범위에서 별 의미 없는 것을 바꾸고 새롭다는 인상만 주면 된다고 생각했다. 그런데 신임 리더로 부임한 김 사장의 태도는 달랐다. 그는 "애플도 자체 개발한 수많은 기술을 파기해가며 결국 한 가지에 집중했고, 삼성전자는 수십여 종의 핸드폰을 생산하지만 결국 회사를 먹여 살리는 기종은 소수에 불과하다"며 부하직원들을 설득했다. 100개를 개발해야 그중 하나가 터지고, 그것이 회사를 먹여 살릴 것이란 주장이었다. 강압적이었던 리더십의 모습도 바꿨다. 그는 "소개팅을 자꾸 나가야 연결이 되든 말든 할 거 아니에요"와 같은 장난스러운 말투로 직원들에게 다가갔다. 그러자 직원들도 점차 새로운 시도에 열린 자세를 보여줬다.



지난해 구글이 발표한 연구 결과에 따르면, 고성과 조직의 가장 큰 특징은 바로 '심리적 안전감 (psychological safety)'이 높다는 것이었다. 여기서 심리적 안전감이란 실수나 실패를 하더라도 비난받지 않을 것이라는 믿음이다. 이에 많은 기업 경영자들은 의아해했다. 대부분의 리더는 잘못을 했으면 야단을 치는 것이 당연하다고 믿고 있기 때문이다. "잘못했는데도 야단을 치지 말라니, 그러면 일이 계속 망가지도록 보고 있으라는 뜻인가?"라며 그들은 되묻는다.



tvN 드라마 '미생'의 캡처 장면. 다른 팀 인턴 직원의 잘못으로 인해 장그래(임시완)가 대신 크게 꾸중을 들은 것을 알게 된 그의 상사 오차장(이성민)은 옆팀 과장에게 "우리 애만 혼났다"며 장그래의 편을 들었다. 그 모습을 본 장그래는 집에 돌아와 "우리 애"를 되뇌이며 행복해한다. 많은 신입사원들을 울컥하게 했던 명대사.


그런데 부하직원 입장에서 한번 생각해 보자. 만약 직원이 스스로 열심히 일하는 과정에서 실패를 경험했을 때, 이 실패를 상사가 비난하지 않는다면 어떤 마음이 들까? 그는 '어떻게 이 실패를 만회할 것인가'에 초점을 맞추고 훗날에 도움이 되는 방향으로 의사결정을 내리고 행동할 것이다. 손실을 최소화하기 위해 자신의 잘못을 인정하고 최대한 빨리 움직이려 할 확률이 높아진다. 사람들은 잘못을 저질렀을 때 야단을 맞을 것이라 예상한다. 그런데 비난이 없다면 어떨까? 바로 그 순간이 리더에게는 기회가 된다. 실패를 경험하고 낙담해 있는 직원에게 작은 위로와 격려의 한마디는 부하직원의 충성심을 크게 높인다. 그리고 심리적 안전감을 제공해 궁극적으로 조직의 생산성을 높인다.


최대한의 자율성 보장...리더는 팀 분위기 만드는 것에 주력해


실리콘밸리의 선도적 기업들은 자율성과 책임감을 중시한다. 그들은 각 팀에 최대한의 자율권을 부여한다. 출근을 언제 하든, 어떤 방식으로 일하든, 돈을 얼마큼 사용하든 관여하려 들지 않는다. 대신 아주 철저하게 자신들의 행동에 대한 책임을 묻는다.



출처 MBC 예능 프로그램 '무한도전' 캡처


김 사장의 운영 방식 역시 마찬가지다. 그는 벌써 2년이 넘도록 회사를 운영하고 있지만, 기술 집약적인 B2B 사업을 하는 회사의 세부 기술을 구체적으로 파악하고 있지는 않다. 사업과 기술에 대해 전문성을 가지고 있는 직원들에게 업무를 위임한 탓이다. 기술의 수명주기가 길었던 시절에는 리더가 높은 수준의 전문성을 갖고 있는 게 도움이 될 수 있지만, 지금처럼 기술 수명주기가 짧아지는 시대에 리더의 전문성은 오히려 새로운 방식을 받아들이고 혁신적인 시도를 하는 데 걸림돌이 될 수 있다. 김 사장은 배우는 자세를 계속 유지하면서도 자신의 부족함을 숨기지 않았다. 그리고 어설프게 직원들 위에 군림하려고 하는 대신, 그들에게 최대한의 자율성과 책임감을 부여했다. 덕분에 임원들은 자유롭게 청사진을 그릴 수 있었고 다양한 혁신 기술을 시도해 볼 수 있었다.



또한 그는 팀 내의 유대관계를 강화하는 것에도 주력했다. 조직의 유대는 팀워크의 중요한 축이 된다는 생각에서였다. 그는 회사 입구를 카페처럼 꾸미고 직원들이 아무 때나 편안하게 간식과 커피를 즐기며 이야기를 나눌 수 있도록 했다. 직원들에게 매주 일요일 예능 프로그램을 보고 올 것을 숙제로 내주기도 했다. 그리고는 월요일이 되면 전날 본 TV 프로그램에 대해서 이야기하고 여기서 나온 유행어를 흉내 내며 재미있는 농담을 주고받으며 활기찬 팀의 분위기를 만들었다.


고성과 팀을 만드는 건 결국 '리더십'



김 사장이 취임 전 A사의 매출은 201억 원이었다. 하지만 김 사장은 취임 후 매출 목표를 500억 원으로 올렸다. 리더십 말고는 바뀐 게 아무것도 없는 상황에서 터무니없이 높은 비전을 설정한 것이다. 또한 부하직원들에게는 "우리는 중소기업이라 여러분은 퇴사해도 대기업은 못 간다. 하지만 우리가 대기업이 될 수 있다"는 성장 비전을 제시했다. 그리고는 5년 후에 우리가 어떻게 살고 있을까에 대한 이야기를 구체적으로 했다. 사옥을 짓고 옥상 바비큐장에서 맥주 파티를 하는 상상부터, 아이들이 아빠의 회사를 다른 친구들에게 자랑하는 상상까지, 마치 크게 성공했을 때의 생생한 미래를 그려보도록 유도했다. 담대한 목표를 제시한 뒤 이를 끊임없이 상기하도록 한 것이다.



물론 비전을 제시하는 데만 그친 것은 아니다. 그 과정에서 김 사장은 임원들 처우도 개선하고, 인사제도도 개편했으며, 임원 코칭도 진행했다. 그러면서 회사가 전체적으로 열심히 하는 분위기가 됐다. 이전에 새로운 시도 없이 기본 업무만 간신히 수행하며 대장 노릇을 했던 사람들은 이러한 분위기를 견디지 못하고 자진 퇴사했다. 반면 남은 직원들은 회사의 비전에 걸맞은 최선의 결과를 만들어내기 위해 치열하게 고민하고 또 노력했다.


사실 처음에는 이 비전을 제시했던 김 사장조차도 확신을 갖지 못했다. 중도에는 이 비전을 지켜내기 위해 기업 인수합병을 추진했다 급작스러운 법 개정으로 무산되기도 했다. 그러나 그의 비전은 결국 4개월 만에 현실이 됐다. 500억 원 이상의 수주를 받아내는 데 성공한 것이다. "사실 연 매출 500억 원 달성이라는 비전을 회사 입구에 걸어놓고도 처음에는 인테리어 소품이라고만 생각했어요. 그런데 자꾸 보니까 이뤄지면 좋겠다는 생각이 들었죠. 그리고 어느 순간 꼭 해내야겠다는 생각을 했어요. 아마 다들 마찬가지 아니었을까요?" 김 사장은 그 비결을 이렇게 대답했다.



많은 중소기업 리더들은 "우리 회사는 대기업만큼 인력풀이 뛰어나지 않아 혁신이든, 성장이든 제대로 진행하기 어렵다"라는 말을 한다. 하지만 A사 역시 중소기업이다. 심지어 이 회사는 1년 반가량 사장이 부재했고, 워크아웃 기간 동안 많은 인재들이 빠져나간 상태였다. 일반적인 중소기업보다 사정은 더 좋지 않았다. 그럼에도 회사는 단기간에 드라마틱 한 변화를 일궈내 회생에 성공했다. 그 해답은 바로 '리더십'에 있었다.


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